Что такое тупиковая ситуация?
9.371. Совместное ведение бизнеса всегда сопряжено с риском возникновения разногласий между участниками, которые могут привести к наступлению тупиковых ситуаций - неспособности партнеров принять решение по какому-либо вопросу деятельности СП. Как правило, в СП под тупиковой ситуацией понимается невозможность принять решение (обычно несколько раз подряд):
(i) на уровне общего собрания акционеров (участников);
(ii) на уровне совета директоров;
(iii) на уровне коллегиального исполнительного органа (в случае его создания в обществе);
(iv) вследствие бойкотирования определенными участниками (номинированными ими членами органов управления) работы органов управления СП;
(v) генеральными директорами - в случае, когда в СП назначены два и более генеральных директора с полномочиями представлять общество совместно <1>.
--------------------------------
<1> Одним из примеров рассмотрения российскими судами судебного спора в связи с положениями корпоративного договора о тупиковых ситуациях является Постановление Девятого арбитражного апелляционного суда от 22 сентября 2014 г. N 09АП-36462/2014 по делу N А40-25943/2014.
9.372. Положение корпоративного договора с определением тупиковой ситуации в общем случае может выглядеть следующим образом:
"Тупиковой ситуацией признается ситуация, когда:
- на [двух] <1> подряд созванных общих собраниях акционеров не принимаются решения по вопросам повестки дня, указанным в разделах [-] приложения [-] ("Вопросы исключительной компетенции общего собрания акционеров"), в том числе по причине отсутствия необходимого кворума; и/или
- на [двух] подряд созванных заседаниях совета директоров не принимаются решения по вопросам повестки дня, указанным в разделах [-] приложения [-] ("Вопросы исключительной компетенции совета директоров"), в том числе по причине отсутствия необходимого кворума; и/или
- на [двух] подряд созванных заседаниях правления <2> не принимаются решения по вопросам повестки дня, указанным в разделах [-] приложения [-] ("Вопросы исключительной компетенции правления"), в том числе по причине отсутствия необходимого кворума; и/или
- генеральные директора общества не могут принять решение по вопросам совместной компетенции в течение [-] дней после того, как один из генеральных директоров уведомил другого генерального директора о необходимости принятия решения по соответствующему вопросу <3>".
--------------------------------
<1> Количество безуспешных попыток принять то или иное решение органом управления СП в рамках его компетенции для целей признания такой неспособности принять решение тупиковой ситуацией может быть увеличено, но на практике редко превышает две или три.
<2> Если в СП создается коллегиальный исполнительный орган (правление).
<3> Если функции единоличного исполнительного органа СП исполняют два и более генеральных директора общества, компетенция которых является совместной.
9.373. Наряду с определением тупиковой ситуации для целей корпоративного договора также является важным определение даты тупиковой ситуации: к дате тупиковой ситуации обычно привязаны сроки проведения согласованных сторонами мероприятий для разрешения тупиковых ситуаций (сроки проведения переговоров, направление различного рода уведомлений, реализация опционов, реализация механизмов "русской рулетки", "техасской рулетки" и пр.). На практике выработаны два основных подхода к определению даты тупиковой ситуации; в этой связи корпоративный договор может предусматривать, что датой тупиковой ситуации является:
(i) дата проведения [второго] <1> общего собрания акционеров (участников), дата проведения [второго] заседания совета директоров/коллегиального исполнительного органа;
(ii) дата получения уведомления о наступлении тупиковой ситуации, направленного одним из партнеров по СП в адрес других партнеров.
--------------------------------
<1> Количество безуспешных попыток принять то или иное решение органом управления СП в рамках его компетенции для целей признания такой неспособности принять решение тупиковой ситуацией может быть увеличено, но на практике редко превышает две или три.
